L’automobile snella

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    Introduzione

    Samec è una impresa torinese con 20 dipendenti, produce sistemi automatici asservimento macchine operatrici e lavora anche per il comparto automotive. Spesso Gaskets fa guarnizioni per motori e i relativi kit, ha 80 dipendenti e una forte predisposizione all'export. Sinterleghe è un'azienda di Verbania, ha 12 dipendenti, ma esporta in 38 paesi i suoi ravvivatori. BRC è un'impresa di Cherasco con 900 dipendenti che producono impianti gpl e metano. Quattro aziende diverse per dimensione, mercato, organizzazione, storia: cos'hanno in comune?

    Tutte hanno avviato un processo d'innovazione organizzativa che le sta lentamente trasformando in imprese "snelle". Sono alcuni dei quindici casi studiati nella ricerca Lean production e automotive. Opportunità per le imprese e competitività del sistema torinese, realizzata da Torino Nord Ovest nel 2013 su incarico della Provincia di Torino, i cui risultati sono stati presentati in un convegno affollato di operatori. Obiettivo comprendere i fabbisogni formativi delle imprese che intraprendono un processo di innovazione organizzativa per tratteggiare un decalogo di regole, utile a pianificare l'offerta formativa pubblica mirata a queste esigenze così particolari.

     

    Le ragioni della ricerca

    La ricerca ha iniziato a prendere forma nel gennaio 2012, durante un seminario organizzato da Torino Nord Ovest sul World Class Manufacturing (WCM), il sistema introdotto in Italia nel 2005 che punta al miglioramento rapido realizzabile in azienda attraverso due veicoli principali: la riduzione degli sprechi in ogni area funzionale e il pieno coinvolgimento del personale operativo che si occupa di tutte le problematiche della produzione. Secondo i suoi sostenitori, il sistema permette alle aziende che lo applicano di conseguire significativi risultati, principalmente in termini di aumento della produttività, riduzione delle scorte e dei tempi di produzione, riduzione degli errori per il cliente e degli scarti, ottimizzazione del time to market. Ma come vengono gestiti, nella prassi, l'attuazione del sistema, i problemi che nascono e le ricadute sulle relazioni industriali di questa innovativa organizzazione del lavoro? Ponendo tali interrogativi, il seminario affrontava il complesso degli aspetti del WMC, coinvolgendo imprese, osservatori esterni, studiosi ed esperti, istituzioni locali, per avviare un confronto alla luce delle innegabili opportunità contenute nell'innovazione di processo e di altrettanti potenziali rischi insiti nel mutamento dei rapporti in fabbrica e nello sviluppo dell'attività negoziale.

    Suggestionata dall'argomento e dalle potenzialità che la produzione snella esprime sul piano delle politiche pubbliche, la Provincia ha inteso stimolare il distretto dell'automotive torinese ad intraprendere azioni formative (poi indicate in uno specifico bando) per lo sviluppo di una cultura lean utile a migliorare dall'interno il processo produttivo, considerando questo un passo essenziale per qualificare imprese e territorio. Nato negli stabilimenti Toyota e applicato anche in Occidente da più di un ventennio, il metodo lean non è una semplice applicazione di regole e strumenti dai nomi esotici, quanto piuttosto un approccio alle funzioni organizzative complesse, una forma mentis. Richiede infatti, per avere successo, un radicale cambio di mentalità da parte dei membri della comunità del lavoro, dal manager all'operaio in linea, e introduce un modello di gestione partecipativo in cui tutti sono idealmente formatori dei colleghi, in un processo a cascata di apprendimento e aggiustamento continuo dove le politiche formative sono un momento essenziale nella strategia di trasformazione, adattamento, valorizzazione del capitale umano dentro l'impresa. Proprio per queste ragioni, l'innovazione organizzativa in chiave snella è esposta al fallimento, e resta una scelta poco praticata in Italia.

    L'indagine esplorativa sul campo si è incardinata su questa linea di lavoro, coinvolgendo imprese della componentistica, avviate da più o meno tempo a una revisione organizzativa. I casi aziendali sono stati ricostruiti per mezzo di diverse fonti e strumenti, al fine di leggere i processi d'innovazione intrapresi, individuare bisogni, carenze di sistema, errori, motivazioni, opportunità, costi, risultati attesi, motivi di soddisfazione e motivi di frustrazione. Cuore del lavoro è il set di interviste in profondità al management aziendale, incardinate su quattro focus: la situazione dell'impresa e le sue strategie competitive; l'organizzazione della produzione e del lavoro; il cambiamento tecnologico di prodotto e di processo e le trasformazioni delle strutture organizzative; la formazione in azienda e la gestione del personale. Sono entrate a far parte dello studio imprese di natura diversa: multinazionali, imprese medie fortemente internazionalizzate, imprese piccole radicate sul territorio. Nella composizione del campione si è prestata dunque più attenzione alla poliedricità delle storie aziendali che alla loro uniformità: interessava accedere a esperienze e approcci diversi al metodo: analizzando le vicende delle imprese intervistate, così differenti al punto di partenza eppure così simili al punto di arrivo, si è inteso descrivere un complesso di bisogni, vincoli, rischi e opportunità, applicabili con le dovute cautele a tutto il comparto.

     

    Le imprese del campione

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    Allo studio dei casi è stata associata una campagna di interviste ai principali stakeholder del territorio, che ha consentito di fare una ricognizione sullo stato dell'arte, mettere a fuoco specifici aspetti, disegnare una mappa funzionale del distretto dell'automotive torinese.

     

    La mappa del distretto

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    Le principali indicazioni emerse dalla ricerca

    Un primo elemento da rilevare fa riferimento alla complementarità tra innovazione di prodotto, di processo e organizzativa. Gli incrementi di produttività conseguiti dalle imprese intervistate corroborano l'idea che puntare su una solo tipologia di innovazione, piuttosto che sull'integrazione, non consenta di sfruttare appieno i vantaggi che si profilano. Allora, per promuovere la formazione innovativa occorre sostenere l'innovazione dell'impresa e non le iniziative formative in sé; sostenere in altri termini progetti innovativi sistemici e adattati alle singole imprese, non politiche di diffusione dell'innovazione generiche, realizzate tramite il trasferimento di best or good practices. L'incentivazione delle politiche di learning by integration dovrebbe dunque dipendere dalla numerosità e complementarietà delle dimensioni toccate dalle politiche innovative, e dalla varietà e diffusione delle azioni innovative all'interno di ciascuna dimensione: la dimensione tecnologica, l'organizzazione della produzione, l'organizzazione del lavoro, la gestione delle competenze, la regolazione collettiva del rapporto tra incentivi e risultati, l'analisi e valutazione e gestione delle competenze del personale, eccetera.

    Si è osservato inoltre che l'integrazione ha un carattere inter-imprese, oltre che intra-impresa: le interviste, alle PMI soprattutto, hanno messo in evidenza come esse ricevano un forte stimolo dalla rete di aziende in cui sono inserite. Perciò una politica di diffusione dell'innovazione efficacie dovrebbe incentivare progetti di networking, cioè azioni volte a creare reti cooperative in particolare tra imprese locali e imprese straniere, come tra imprese e enti di ricerca; la presenza di elementi qualificanti in termini di networking potrebbe essere considerato un criterio di premialità nell'erogazione dei sostegni pubblici.

    Un secondo elemento emerso dall'indagine è la criticità della tradizionale distinzione tra formazione generale e formazione specifica, a cui sono connessi differenti livelli di sostegno pubblico. La regola corrente fa coincidere la formazione specifica con i corsi monoaziendali e la formazione generale con i corsi pluriaziendali; ma è una regola che risponde più ad esigenze di classificazione e controllo amministrativo che non alla realtà dei contenuti professionali in gioco. La distinzione appare particolarmente critica alla luce del fatto che i corsi tendono ad essere sempre più tagliati – nei contenuti e nei tempi – sulle specifiche necessità della singola impresa, il che rende particolarmente problematico pensare che la formazione generale debba seguire, soprattutto nelle PMI, la strada dei corsi pluriaziendali. Un criterio nuovo e più funzionale di distinzione tra le due fattispecie sarebbe considerare la formazione d'aula (o in contesti non produttivi o di produzione simulata) come formazione generale, mentre la formazione on the job sarebbe formazione specifica. Tutto ciò ha naturalmente un riflesso sulla struttura dei costi della formazione, in quanto occorre prevedere un rapporto discenti/docenti molto più basso di quello rintracciabile nella forme tradizionali di formazione, oltre a un costo di struttura per allestire le isole di apprendimento con lavoro simulato. Infine sembra opportuno ripensare al criterio, ormai anacronistico, di assegnare lo stesso contributo orario ad attività formative che comportano costi di produzione delle competenze assai diversi.

    Un terzo elemento emerso è l'allentarsi del ruolo specialistico e separato del formatore: il suggerimento sarebbe invece sostenere iniziative che assumono come obiettivo la creazione di una rete diffusa di formatori nell'impresa, non già come figure specialistiche ma nuove figure polifunzionali che incorporano fisiologicamente anche l'arricchimento strutturale del sistema formativo aziendale. Il ruolo del formatore appena indicato richiede un'impresa fortemente orientata ai processi formativi: se una finalità dell'operatore pubblico è far crescere nelle imprese un sistema di formazione (e non tanto di sostenere attività formativa in sé), si dovrebbe guardare con attenzione particolare ai progetti che prevedono modalità strutturate e continuative.

    Un quarto fattore di rilievo riguarda l'intervallo di tempo tra l'emersione di fabbisogni formativi e la possibilità di darvi risposta, tramite il sostegno di risorse pubbliche – troppo ampio e incongruente con il nuovo assetto temporale della fabbrica. Il bisogno che si legge in tralice è quello di una maggiore dinamicità, dell'impresa che identifica i fabbisogni formativi e li mette in atto, dei soggetti che erogano i cofinanziamenti, delle agenzie fornitrici del servizio. Dal punto di vista delle imprese, la capacità delle politiche pubbliche di rispondere alla domanda di formazione in "tempo reale" appare un requisito irrinunciabile di buon funzionamento dei processi di ammodernamento dell'azienda, così come la necessità di superare l'elemento critico rappresentato dalla frammentazione dei Fondi Interprofessionali e dalla mancata integrazione con le politiche di Regione e Province.

    Un ultimo punto riguarda la necessità di strumenti organizzativi pubblici o pubblici/privati che possano rendere più efficace l'intervento a sostegno dell'innovazione nelle imprese. Dovrebbe essere portata all'attenzione del territorio la possibilità di proporre una "agenzia per l'innovazione" capace di incentivare un cooperative learning tra le imprese, cioè un laboratorio di sviluppo e diffusione non di singole misure di cambiamento ma di approcci innovativi; un laboratorio inteso soprattutto come arena cooperativa dove interagiscano imprese vogliose di innovazione con imprese "esperte", enti di ricerca, parti sociali. Alcune PMI intervistate hanno espresso con forza il bisogno di un attore sul territorio disponibile ad accompagnarle verso l'impiego di modelli organizzativi più evoluti e competitivi, specificamente automotive. Si pone così l'accento su un punto debole del "distretto dell'auto": il Piemonte rappresenta infatti una delle poche aree europee a forte specializzazione che non si è dotata di una struttura di coordinamento, di stimolo, di promozione esplicitamente rivolta alle imprese della filiera automobilistica, e più in particolare alle piccole e medie.

    Quando si affronta il vasto argomento dell'automotive, l'importanza dei processi di innovazione organizzativa consiste nel riconoscere che l'auto è anche un prodotto di persone, con competenze che si possono arricchire per far fronte all'esplicita domanda di trasformazione del comparto. Sembra sempre più questo il bagaglio professionale necessario nel settore dell'automotive, per continuare ad innovare un prodotto così connaturato alla nostra storia.

     

    La ricerca è frutto del lavoro collettivo degli autori: Aldo Enrietti, Andrea Signoretti, Gian Carlo Cerruti.

     

    Il rapporto di ricerca è disponibile a questo indirizzo:

    http://www.torinonordovest.it/wp-content/uploads/2013/10/LeanProductionTerritorio_RapportoRicerca_dic2013.pdf

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