I distretti lapidei piemontesi nel contesto italiano

    di Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo. (IRCrEs-CNR), Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo. (Ires Piemonte)

    Introduzione

    L'industria lapidea viene spesso considerata un settore tradizionale, destinato al declino in un quadro di sviluppo post-industriale, soprattutto per la forte concorrenza proveniente dai paesi emergenti. Si deve invece constatare che, nel corso del tempo, il settore delle imprese legate all'estrazione e alla lavorazione di pietre ornamentali ha dimostrato di sapersi adattare ai processi di globalizzazione e di innovazione tecnologica, riscoprendo una capacità competitiva che ha messo in luce performance apprezzabili, tenuto conto del quadro complessivo della crisi successiva al 2008, soprattutto mediante una maggiore attenzione alla domanda estera.

    Le strategie adottate dalle imprese del settore esemplificano un modello di sviluppo della piccola impresa basato su fattori immateriali quali la creatività, il design e, in generale, che rinnovano un manufatto tradizionale come la pietra lavorata.

    Il presente contributo analizza i due distretti più importanti del Piemonte, quelli della pietra di Luserna e del granito della Valdossola, e li confronta con gli altri distretti lapidei italiani.

    Come si nota nella tabella 1, i distretti lapidei hanno una dimensione molto differente tra loro, con Carrara, Verona, la Sicilia e la Puglia che mostrano dimensioni nettamente più elevate dei distretti piemontesi, soprattutto rispetto alla Valdossola. Anche il peso delle microimprese presenti in ogni distretto segnala una struttura industriale più organizzata a Carrara, Verona, Valdossola e Trentino rispetto alle realtà del Centro e Sud Italia (ma anche di Luserna).

     

    Tabella 1. I distretti lapidei in Italia

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    Fonte: elaborazioni su dati Istat

     

    Nella figura 1, si individua il tentativo dei distretti lapidei più dinamici di rispondere alla crisi della domanda italiana, che ha determinato l'evoluzione negativa nel numero delle imprese presenti e nell'occupazione, con cali significativi tra il 2007 e il 2012 (tabella 1), con maggiori esportazioni verso i paesi in crescita, quali sono risultati i paesi BRICs. Infatti, si nota che nei distretti con un peso relativamente più elevato delle esportazioni verso i paesi non industrializzati la redditività delle imprese locali è più alta, probabilmente grazie a maggiori margini e/o maggiore produzione.

    Questa fotografia rappresenta probabilmente il risultato finale del tentativo di disaccoppiamento (de-coupling) della congiuntura dell'impresa lapidea dalla congiuntura della domanda nazionale: a fronte di un comparto dell'edilizia che ha ridotto fortemente la produzione dopo il 2009, generando un calo repentino della richiesta di materiale lapideo, accompagnato da una minore domanda di investimenti nelle costruzioni pubbliche, le imprese dei distretti lapidei hanno cercato di compensare tale crisi con un maggior ricorso alle esportazioni, nei paesi ove la domanda era particolarmente vivace.

     

    Figura 1. Relazione tra esportazioni non-OCSE e redditività (% utile/ricavi) – 2013

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    Fonte: elaborazioni su dati Istat

     

    I cambiamenti del vantaggio competitivo delle piccole imprese lapidee

    La modifica nei mercati di sbocco della produzione è potuta avvenire anche grazie alle modifiche introdotte nelle strategie di crescita delle imprese. Del resto, gli studi condotti sui distretti lapidei italiani mostrano un'evoluzione nel vantaggio competitivo delle imprese locali (Lattanzi e Vitali, 2012). Lo storico vantaggio competitivo, che alcuni decenni fa era basato sulla scarsa concorrenza estera, sull'innovazione dedicata esclusivamente al processo (e non al prodotto) e su un modello di business relativamente semplice (importare/estrarre il blocco, tagliare le lastre, lavorare le piastrelle e vendere al settore edile), viene sostituito negli ultimi decenni da nuove strategie d'impresa che si focalizzano sul mercato, rafforzando la specializzazione produttiva nei segmenti più elevati della domanda finale e nei nuovi utilizzi della pietra. Tutto ciò è anche il frutto di innovazioni di prodotto che danno vita ad un modello produttivo molto più complesso e di difficile gestione per la piccola impresa, che è molto diverso dalle tradizionali determinanti della competitività locale, che qui si riassumono:

    o la dotazione naturale dell'area, che nel passato era una sorta di "rendita di posizione", a causa della concorrenza estera oggi deve invece essere valorizzata con politiche di marketing verso i segmenti di consumo più ricchi;

    o mentre nel passato il modello di divisione internazionale del lavoro attribuiva all'Italia il ruolo di paese trasformatore della pietra (estratta in loco o importata da paesi non industrializzati), oggi i paesi emergenti lavorano la pietra e la esportano sui nostri mercati a prezzi molto bassi (soprattutto grazie ai minori costi ambientali e sociali);

    o le economie distrettuali garantivano flessibilità e qualità grazie all'integrazione con i produttori locali di macchinari (innovazione di processo), agli scambi orizzontali e verticali tra le imprese della filiera, alle elevate competenze della manodopera, alle altre esternalità positive tipiche dei distretti (Becattini et al, 2009). Tali vantaggi si vanno progressivamente riducendo: le imprese di macchinari esportano gran parte della produzione nei paesi emergenti, rafforzando l'efficienza delle imprese locali; nei periodi di crisi economica le grandi imprese limitano l'esternalizzazione della produzione a favore delle piccole imprese, con effetti negativi sulla sopravvivenza nel medio periodo di queste ultime; le innovazioni tecnologiche rendono meno importante alcune competenze della manodopera, sia nell'estrazione che nella lavorazione (in primis, resinatura, movimentazione lastre, gestione dell'informe, ecc.).

    Il cambiamento nello scenario mondiale ha determinato anche un cambiamento nelle strategie di crescita delle imprese.

    Le strategie di crescita delle piccole imprese distrettuali verso la mass customization

    Il nuovo modello di sviluppo utilizza, in via approssimata, tre possibili strategie di crescita delle piccole imprese distrettuali.

    A un estremo si possono collocare le imprese legate soprattutto a mercati di nicchia in cui lusso, status symbol e qualità molto elevata rappresentano i driver della domanda, mentre all'altro estremo della tassonomia si individuano le imprese con un mercato di massa, caratterizzato da un prodotto standardizzato e tradizionale. Tra queste due tipologie estreme si sta sviluppando una nuova strategia di crescita che si basa sulla personalizzazione del prodotto di massa (mass customization) e sulla cosiddetta artigianalità industriale, finalizzata ad un segmento di consumatori che privilegiano il prodotto "aspirazionale" (Micelli, 2011).

    La prima tipologia di mercato fa riferimento a grandi commesse di difficile realizzazione dal punto di vista tecnico o a piccole commesse di alto contenuto artistico e di design: nel primo caso, le difficoltà sono soprattutto organizzative; nel secondo caso, le imprese locali svolgono il ruolo di 'artigiani del lusso', che gestiscono con contratti "chiavi in mano" una commessa molto specifica nella sfarzosità dei risultati desiderati.

    In entrambi i casi, anche se diversi per dimensione, si tratta di servire un mercato di nicchia, e cioè di individuare un certo segmento di consumo all'interno del quale l'impresa possa differenziare il prodotto utilizzando le proprie dotazioni fattoriali e capacità organizzative.

    Il ruolo di progettazione e di definizione architettonica della commessa si accompagna alle capacità tradizionali di lavorazione della pietra, e sottolinea la necessità di investire, anche a livello di distretto, su fattori innovativi di tipo non-tecnologico ma bensì organizzativo.

    La seconda linea strategica fa invece riferimento al "mercato di massa", focalizzato in gran parte sulla produzione di prodotti standard, quali: marmette in marmo che competono con la domanda dei rivestimenti in ceramica; blocchetti di porfido che competono con le asfaltature tecniche; lose di quarzite, di pietra di Luserna o di beola che competono con le tegole in laterizio; e così via. Si tratta di business tradizionali, che subiscono la congiuntura del settore edile e la domanda dei prodotti alternativi. Il posizionamento dell'impresa distrettuale in questo segmento di mercato si poteva giustificare nel passato, quando la domanda per il prodotto standard era elevata, ma non più oggigiorno a causa del cambiamento strutturale del mercato (in quantità e qualità) e della concorrenza.

    La terza forma di posizionamento strategico delle imprese italiane è quella che tenta di coniugare l'ampia domanda presente nel mercato di massa (ma solo se si sceglie la scala internazionale, quella delle global supply chain), con i maggiori margini riservati a chi serve il mercato di nicchia. Si tratta della strategia della mass customization, con la quale l'impresa tenta di offrire un prodotto quasi di lusso ad un'ampia massa di consumatori ("lusso accessibile").

    La difficoltà principale è quella di far percepire al cliente finale l'alta qualità del prodotto finito, il valore intrinseco del prodotto, esaltandone la sua componente immateriale e far quindi accettare un elevato prezzo di vendita. Richiede competenze manageriali non sempre possedute dalle piccole imprese, e pertanto l'intervento pubblico nel campo della formazione manageriale avrebbe buone possibilità di essere efficace per favorire la crescita dell'impresa lapidea in questo specifico segmento di consumo.

     

    Conclusioni

    Globalizzazione e cambiamento tecnologico hanno modificato profondamente le determinanti del vantaggio competitivo dei distretti lapidei, e di quelli piemontesi più in particolare, spostandolo dai fattori tipicamente materiali e manifatturieri (macchinari, forza lavoro, infrastrutture fisiche, ecc.) ai nuovi fattori produttivi di tipo immateriale. Ai nuovi driver dello sviluppo d'impresa dovrebbero fare riferimento nuove politiche pubbliche, finalizzate a favorire una strategia di crescita delle piccole imprese locali che sia basata sui fattori della creatività, design e qualità.

    La politica industriale regionale dovrebbe tenere conto che il comparto della pietra ornamentale è soggetto alla regolamentazione ambientale, in quanto opera con una materia prima di proprietà collettiva, una risorsa esauribile, che per compensare le rilevanti esternalità ambientali deve creare ricchezza sul territorio in cui viene estratta, soprattutto sotto forma di occupazione. In questo contesto, l'intervento regionale tramite la regolamentazione ha la possibilità di essere effettuato in forma pro-attiva: non solo una semplice regolamentazione dell'attività produttiva, ma anche interventi che indirizzino le imprese verso un comportamento socialmente responsabile, che coniughi la produzione con lo sviluppo sostenibile e il benessere collettivo: per esempio, garantendo alle imprese virtuose che rispettano i numerosi vincoli della sicurezza e dello sviluppo sostenibile una concessione di estrazione più lunga della media, per favorire un aumento delle dimensioni, dei profitti e dell'occupazione d'impresa.

     

    Bibliografia

    Becattini, G., Bellandi, M. e De Propris L. (a cura di), A Handbook of Industrial Districts, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, 2009.

    Foresti G. e Vitali G. (2012), Competitività di impresa nei distretti lapidei, relazione al seminario Ceris-IMM-GEI « Le specificità territoriali dell'industria italiana : il settore lapideo », Carrara, 11 aprile

    N.Lattanzi e G.Vitali (2012), L'imprenditorialità nell'azienda lapidea, FrancoAngeli, Milano

    Micelli S., Futuro artigiano. L'innovazione nelle mani degli italiani, Marsilio, Venezia, 2011.

     
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