Imprese globali, attori locali

    Strategie di anticipazione e processi di ristrutturazione nel caso Fiat Mirafiori

    A cura di Questo indirizzo email è protetto dagli spambots. È necessario abilitare JavaScript per vederlo., Università degli studi Milano-Bicocca.

    La recente ricerca condotta da Negrelli, Pichierri e collaboratori sul tema delle ristrutturazioni industriali in chiave comparata ha dato esito alla pubblicazione del volume Imprese globali, attori locali. Strategie di anticipazione e governance dei processi di ristrutturazione economica edito da Franco Angeli.

     

    Uno dei suoi punti di forza è dato dalla possibilità di mettere a confronto con il panorama europeo tre casi italiani che possono essere considerati emblematici della struttura industriale del nostro Paese: lo stabilimento di Mirafiori, simbolo della grande impresa tradizionale, lo stabilimento STM di Agrate Brianza, una multinazionale dell'alta tecnologia, e Sabaf, un'impresa distrettuale.

    Che cosa caratterizza i processi di ristrutturazione industriale degli anni Duemila? Il confronto con le ristrutturazioni degli anni Settanta e Ottanta mette in luce tre aspetti cruciali: in primo luogo, fino agli anni '70 la deindustrializzazione aveva "un carattere marcatamente selettivo, dal punto di vista industriale e dal punto di vista spaziale" (p. 16), nel senso che riguardava certi settori e certe regioni, e non altri. L'ondata più recente di ristrutturazioni, invece, sembra investire senza grosse distinzioni settori, tipi di imprese e territori tra loro anche profondamente diversi.

    In secondo luogo, "Negli anni '70 e '80 deindustrializzazione e declino industriale, specialmente nel caso di vecchie industrie come la siderurgia e le costruzioni navali, comportavano normalmente la contrazione/chiusura di impianti", mentre "a partire dagli anni '90 la ristrutturazione assume forme e modalità diverse,le più impressionanti delle quali sono i processi di delocalizzazione" (p. 18)

    Infine, mentre in passato i processi di ristrutturazione riguardavano imprese (o settori) palesemente "in crisi", oggi tali processi, in genere sotto forma di delocalizzazioni, sembrano investire sempre più spesso anche imprese "sane".

    Per l'analisi delle ristrutturazioni più recenti è stato utilizzato il concetto di anticipazione, relativo alla possibilità di non affrontare la ristrutturazione in modo esclusivamente passivo-reattivo, ma mettendo in campo strumenti (politici, organizzativi, ma anche cognitivi) che consentano di prevedere la crisi o quanto meno di attrezzarsi per tempo nei confronti di un riaggiustamento che non si può evitare. In questo senso viene proposta la distinzione tra anticipazione strategica e operativa formulata originariamente nei documenti europei, dove la prima consiste nella capacità di prevedere la crisi, mettendone a fuoco per tempo i segnali, e di formulare con sufficiente anticipo strategie per affrontarla, mentre la seconda si concretizza nella capacità di dotarsi per tempo degli strumenti necessari per affrontare la crisi quando questa si presenta, strumenti che vanno dagli ammortizzatori sociali alle politiche formative, spesso passando per la costruzione di modalità di comunicazione e informazione efficaci all'interno dell'azienda.

    Le riflessioni e gli strumenti teorici presentati nella prima parte del volume si dimostrano efficaci nella discussione dei casi empirici sui quali verte la ricerca. Relativamente alla ristrutturazione di Fiat-Mirafiori avvenuta nel 2005 (è a quegli eventi che si riferisce il caso riportato nel volume e curato da chi scrive), il caso evidenzia l'assenza di qualsiasi forma di anticipazione strategica, e anzi le conseguenze di quella che può essere considerata come una diagnosi errata del futuro del settore (vale a dire l'aspettativa, a partire dagli anni '80, di una crescita vertiginosa dei volumi, sostenuta dalla motorizzazione dei paesi in via di sviluppo). Non vi sono segnali di una presa di coscienza tempestiva della necessità di un cambio di prospettiva e l'azienda si trova "improvvisamente" di fronte alla difficoltà di saturare degli stabilimenti già ampiamente sovradimensionati.

    Il problema dell'anticipazione operativa coinvolge invece la questione dei processi di consultazione, informazione, coinvolgimento dei lavoratori e dei loro sindacati. Anche da questo punto di vista il caso Fiat mostra deficit profondi: non vi sono meccanismi efficaci di comunicazione tra la direzione e i lavoratori, al punto che la gravità della situazione viene compresa dai dipendenti al momento della presentazione del piano industriale del 2002, che prevede oltre 8000 esuberi e lascia intravedere la drammatica possibilità della chiusura dello stabilimento di Mirafiori. La gestione delle modalità di uscita della forza lavoro scrive un altro capitolo poco felice della storia di questa crisi, con la divisione sindacale che si fa sempre più forte e complessa, con le difficoltà dei meccanismi di rappresentanza dei lavoratori, con l'assenza pressoché totale del Consiglio Aziendale Europeo, che potrebbe in questa fase giocare qualche ruolo.

    Tuttavia, il concetto di anticipazione torna centrale non appena spostiamo lo sguardo dall'azienda al sistema locale in cui essa è inserita. Le operazioni più originali sono infatti da ricondurre all'intervento degli attori pubblici locali, ai quali si deve il superamento del momento più difficile della crisi. È su questo piano che l'esperienza di Mirafiori si rivela significativa anche all'interno della comparazione internazionale.

    Nell'estate del 2005 Comune di Torino, Regione Piemonte e Provincia di Torino acquistano da Fiat Auto 300.000 mq di aree industriali dismesse di Mirafiori (e del Campo Volo di Collegno) pagandole circa 70 milioni di euro. Il 26 maggio del 2006 viene inaugurata a Mirafiori la linea di montaggio della Grande Punto (in un primo tempo destinata a Melfi), che allontana le ipotesi di chiusura dello stabilimento.

    L'accordo tra gli enti locali e Fiat Auto prevede anche la creazione di una nuova società, finalizzata alla gestione delle aree acquisite. L'agenzia, denominata TNE (Torino Nuova Economia), viene costituita il 14 ottobre 2005, poco dopo la firma dell'accordo, e ha come missione «la riqualificazione e la valorizzazione delle aree acquisite da Fiat S.p.A. per la realizzazione del Polo Tecnologico di Mirafiori e del Campo Volo di Collegno». Una quota di minoranza (10%) delle azioni di TNE è detenuta da Fiat Auto.

    Il caso Mirafiori si rivela quindi interessante per il ruolo che gli attori pubblici locali hanno saputo giocare nel tentativo di rendere più competitiva la collocazione dello stabilimento entro i confini regionali. È evidente che in questa prospettiva la crisi oggetto di analisi non è più quella dell'azienda, ma quella di una città che all'azienda ha legato il proprio sviluppo, l'impostazione delle proprie politiche industriali e più in generale dei propri modelli di regolazione, se non addirittura la propria identità. Il sistema locale sembra allora in grado di offrire, in un momento particolarmente difficile, una capacità progettuale che manca all'azienda.

    Gi effetti di medio termine delle politiche in questione sono però fortemente connessi con la destinazione e con l'effettivo uso delle aree affidate a TNE. Sulle aree di Mirafiori il Politecnico ha inaugurato il 16 marzo 2011 i primi 7.500 mq di quella che diventerà la nuova "cittadella politecnica" dedicata alla mobilità sostenibile. Si tratta certo di un segnale positivo, ma che al momento rimane isolato. L'avvio e la realizzazione dei progetti elaborati e discussi al momento dell'acquisizione sono invece determinanti perché si possa davvero affermare che quello nato come un intervento reattivo nei confronti di una crisi particolarmente acuta è strato trasformato in un'occasione di ripensamento dell'economia regionale e di ridefinizione dei rapporti tra politica e sistema produttivo locale.

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