Il design-thinking e l’innovazione sociale per la buona politica

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    Introduzione

    Il design-thinking è strettamente legato alla nozione di stewardship, che si può definire come la competenza specifica dei cosiddetti "agenti del cambiamento" a tradurre le idee in azioni pratiche, al fine di facilitare il raggiungimento dei risultati auspicati (Helsinki Design Lab, 2013). In questo contributo, attraverso il design-thinking, gli enti della cosiddetta pubblica amministrazione (PA) diventano agenti del cambiamento;

    ed i manager pubblici diventano innovatori di politiche ed azioni capaci di innescare una spirale positiva di effetti sia per l'organizzazione interna (gestione delle risorse, percorsi di carriera, leadership, coordinamento procedurale, progettuale e tematico), sia per le interazioni esterne con gli stakeholder e gli utenti finali. Certamente questa strada non è semplice e tuttavia in questo articolo argomenteremo i punti associati all'implementazione o meglio, alla potenziale istituzionalizzazione del design-thinking per l'innovazione sociale.

     

    Il design-thinking come approccio innovativo di politica pubblica

    Il design-thinking come approccio innovativo rispetto alla pubblica amministrazione e al decision making è emerso a partire almeno dal 2010, quale risposta alla concomitanza di diversi nuovi fenomeni, risultanti dall'espansione ed affermarsi della globalizzazione:

    • crescita e diffusione delle interconnessioni di natura sociale, economica e culturale;
    • maggiore complessità nella gestione dei patrimoni pubblici e del bene comune;
    • affermazione di modelli di governance liquida (Bauman, 28; Dutkiewicz e Sakwa, 2013) quale adattamento precario alle crisi generate altrove;
    • diminuzione di fiducia nei confronti delle istituzioni e delle organizzazioni pubbliche;
    • perdita della centralità della fabbrica come motore di sviluppo economico nei paesi in cui la rivoluzione industriale si è spinta ai massimi livelli di automazione (si veda, ad esempio, Moretti e la sua ricerca sull'evoluzione della mappa del lavoro).

    In particolare, il XXI secolo ha evidenziato l'ampliarsi del divario tra la complessità delle sfide contemporanee e la capacità degli strumenti metodologici, procedurali ed organizzativi adottati dai governi per gestire la suddetta complessità (Duit e Galaz, 2008). Con l'aumento della frequenza, della rapidità e della scala del cambiamento, la natura dei problemi diviene più complessa. Allo stesso tempo, i funzionari pubblici sono sempre meno in grado di affrontare la complessità con strumenti ormai ridotti, competenze non dinamiche ed esperienze non dirette. Inoltre, gli interventi e le politiche sviluppate dalla pubblica amministrazione e/o dagli attori privati sono sempre più "inadeguati" e fallimentari se non coltivano con sistematicità la partecipazione alla gestione del bene comune e non perseguono con metodologie partecipative gli obiettivi strategici di innovazione.

    Il modello passato e ancora molto diffuso della governance, basata su diversi, numerosi e specifici "silos di gestione verticalizzata", non interagenti e non coordinati da una visione comune, sembra non essere più idoneo ad affrontare le sfide sociali contemporanee. I governi e le pubbliche amministrazioni sono chiamati a lavorare all'intersezione di una conoscenza multidisciplinare, generata e condivisa tra diversi attori, per sperimentare soluzioni e metodi innovativi, snelli ed efficaci.

    Il design-thinking, in particolare, si sta affermando nei paesi dove la classe dirigente è più preparata ed addestrata all'uso strategico delle metodologie di design partecipato, in quanto strumento che permette di cogliere con successo le sfide dovute ai cambiamenti dei comportamenti ed alle aspettative di innovazione dei servizi.

    Le origini del termine design rimandano al settore privato e, tradizionalmente, indicano l'arte e la scienza di saper configurare oggetti e simboli in modo creativo e innovativo. Nel design-thinking, tuttavia, la nozione di design supera la definizione tradizionale di creazione di stile e di forme e coinvolge la capacità di configurare e sviluppare processi decisionali e sperimentazione, da seguire con metodologie partecipative: in questo modo il design diviene "strategico". Il design-thinking pone gli utenti finali e i relativi bisogni al centro del sistema di formulazione delle politiche spostando i paradigmi esistenti e generando un nuovo processo decisionale e una migliore definizione dei problemi da affrontare (si veda la figura 1), puntando ad una migrazione dei comportamenti e ad innovazioni culturali che segnino percorsi sostenibili e un ampliamento degli indici di qualità dell'offerta di servizi e dell'esperienza di fruizione.

     

    Figura 1 – Gli utenti sono al centro dei nuovi processi decisionali

    Fonte: adattato da Bracken (2013)

     
    Cosi come l'innovazione raramente nasce dall'idea di un singolo, ma piuttosto emerge dall'osservazione di un problema in un modo diverso e in un'ottica di opportunità e di perseguimento di nuovi scopi condivisi, parimenti gran parte del decision-making deve cercare di includere, integrare e co-creare sin dall'inizio del proprio processo. Gli elementi del design-thinking non necessariamente devono susseguirsi in modo consequenziale e ordinato; al contrario, essi lasciano spazi di apertura, condivisione ed iterazione. Il design-thinking mira a sviluppare soluzioni innovative attraverso un processo di decision-making elaborato ad hoc; il che, evidentemente, si pone come una sfida diretta alle strutture, alle procedure, alle culture burocratiche ed amministrative ormai consolidate. Questi anni di crisi, sebbene nelle difficoltà contingenti, offrono infatti un'importante opportunità per ridisegnare l'architettura di governance delle comunità locali, a partire dall'identificazione di un sistema di vantaggi strutturali più o meno evidenti o introducendo sistemi e metodologie innovative da testare ed eventualmente istituzionalizzare.

     

    L'approccio del design fa leva sulla visualizzazione di dati quantitativi e qualitativi come mezzi di iterazione della complessità, delle relazioni, dei sistemi, che sarebbe difficile o quasi impossibile rappresentare, spiegare e quindi condividere, se si utilizzassero le tradizionali elaborazioni testuali e numeriche. Se ben implementato, il design-thinking può apportare i seguenti benefici:

    • o una prospettiva centrata sull'utente
    • o la riduzione del rischio di un approccio parziale
    • o una prospettiva olistica e sistemica
    • o la riduzione di sovrapposizioni e incoerenze di approccio
    • o il miglioramento di sinergie e reciprocità
    • o soluzioni integrate e più focalizzate
    • o iterazioni esperienziali sin dall'inizio del processo
    • o la riduzione del rischio di conseguenze inaspettate
    • o maggiori possibilità di sviluppare soluzioni complete e resilienti

    Ma cosa occorre per una corretta implementazione del design-thinking? Certamente, si tratta in primo luogo di adottare metodologie adeguate per favorire la partecipazione ai processi creativi di generazione di nuove soluzioni e sperimentazioni. Ma anche il processo di implementazione delle soluzioni è cruciale. Nel prossimo paragrafo si focalizzerà l'attenzione su come i laboratori di innovazione, che hanno occupato un ruolo di grande centralità a livello internazionale, e che a Torino trovano oggi con successo spazi presso il Centro per l'Innovazione Sociale SocialFare, possano dare luogo a tali sperimentazioni fino ad assumere una natura imprenditoriale.

     

    L'economia politica dei laboratori di innovazione: gli Innovation Labs

    La creazione di unità di innovazione all'interno di strutture governative o di pubblica amministrazione ha rappresentato e rappresenta un tentativo costante in diversi paesi. Uno dei tentativi pioneristici e probabilmente più ampio su scala nazionale si è verificato negli Stati Uniti all'interno dell'iniziativa denominata "National Performance Review", guidata da Al Gore all'inizio degli anni 90. L'iniziativa fu poi rinominata "National Parternship For Reinventing Government" generando i cosiddetti "reinvention labs". Altre importanti iniziative sono al momento attive nel Regno Unito (The Innovation Unit), in Danimarca (MindLab), Australia (Australian Centre for Social Innovation), Hong Kong (Efficiency Unit), Singapore (Innovation Lab), Toronto (Center for Social Innovation) e New York (Public Policy Lab).

    Uno degli obiettivi di questi laboratori di innovazione e design è sganciarsi dalla cultura amministrativa dominante e dalle sue prassi, e di creare spazi liberi nei quali possano emergere nuovi comportamenti per nuove soluzioni. Questi lab facilitano inoltre l'acquisizione di schemi e processi di innovazione da parte della pubblica amministrazione e cercano di accelerare il ciclo di raccolta dei dati, bisogni, diagnosi, brainstorming, design e sperimentazione delle politiche. Tali lab svolgono anche la funzione di neutralizzare "interessi vestiti" e giochi di potere. Si pongono come strutture permanenti per la creazione e la sperimentazione di nuove pratiche.

    Il Centro per l'Innovazione Sociale di Torino SocialFare, nato nel 2013 a Torino come primo in Italia, si pone l'obiettivo di collegarsi a queste realtà e di contribuire alla costituzione di un tessuto connettivo e fondante, basato su competenze nuove ed emergenti, che si propaghi anche in Piemonte e nel resto d'Italia. All'interno di SocialFare si ritiene infatti che la configurazione di laboratori innovativi e di design a sostegno della gestione della cosa pubblica ed al servizio della pubblica amministrazione possa costituire non solo un nuovo spazio di pensiero ma anche di sperimentazione, condivisione e crescita di nuove competenze. In questo senso, SocialFare risponde alla necessità di creare spazi "politici" neutri, in cui la sperimentazione e l'innovazione servono a promuovere il bene sociale ed il bene comune. È un tentativo di sperimentazione contestualizzata di un nuovo spazio di pensiero, soluzioni e reti per il bene comune, strettamente correlato e vocato allo sviluppo di nuova imprenditorialità e nuove soluzioni di welfare che sostengano il ruolo possibile della pubblica amministrazione come catalizzatore di innovazione sociale(1).

    In particolare, SocialFare ha posto le premesse per facilitare, sperimentare ed accelerare iniziative di imprenditoria sociale poggiando su competenze nuove e centrali per lo sviluppo di innovazione sociale, quali: a) la ricerca etnografica ed antropologica(2); b) l'analisi qualitativa dei comportamenti economici(3); c) il design di servizi, prodotti, comunicazione e modelli; d) laboratori di creatività e di tecnologia sociale; e) nuovi modelli di imprenditoria sociale.

    Tali aree di competenza strategica sono combinate in molteplici modi al fine di generare approcci e linee di azione sia su scala nazionale, sia a carattere locale. In Italia, l'esperienza SocialFare potrà essere replicata, in particolare, coniugando il suo intervento in un numero circoscritto di domini strategici di sviluppo ed imprenditoria sociale, quali: a) formazione per le comunità di pratica; b) gestione e protezione del patrimonio culturale ed artistico; c) salvaguardia e promozione del patrimonio ambientale; d) servizi per il benessere della persona; e) prodotti e servizi nell'agricoltura. Ognuna di queste aree sarà collegata a centri di eccellenza il cui scopo sarà costituire connessioni vitali con le realtà a sé periferiche.

     

    Conclusioni

    Per quanto limitata nel tempo e nello spazio, l'esperienza accumulata da SocialFare nel campo del design-thinking dimostra come l'innovazione declinata in termini sociali non apporti solo "novità", ma diventi anche strumento di attrazione di valori ed esperienze che i funzionari pubblici accumulano nel lavoro giornaliero. Introducendo il concetto di innovazione nei domini delle politiche pubbliche, il valore aggiunto riguarda anche ciò che non è direttamente misurabile in termini di pura produttività economica. L'innovazione nella pubblica amministrazione contiene il potenziale di prevenzione della marginalizzazione sociale ed aumenta la sicurezza sociale soprattutto per quanto riguarda i settori più sensibili per i cittadini: servizi sanitari, servizi socio-educativi, qualità dei servizi erogati, partecipazione, capacitazione e ownership. Il design-thinking è facilmente implementabile laddove si voglia innovare e laddove l'amministrazione pubblica contempli margini di flessibilità o miri a sganciarsi anche solo parzialmente da un'impronta burocratica regimentata ed istituzionalizzata. Questo potenziale è probabilmente la caratteristica più promettente che fa sì che la metodologia del design-thinking si stia rapidamente diffondendo anche nelle economie emergenti come strumento e linguaggio di innovazione nella pubblica amministrazione e per lo sviluppo di nuove politiche per il bene comune.

     

    Riferimenti bibliografici

    Bauman, Z. (2008),Vita liquida, Laterza, Roma-Bari

    Bracken, M. (2009), Digital Transformation. http://www.helsinkidesignlab.org

    Brown, T. (2009), Change by design, Harper Collins, New York

    Duit, A., Galaz, V. (2008), Governance and complexity—emerging issues for governance theory. Governance An International Journal of Policy, Administration, and Institutions, 21 (3), 311–335

    Dutkiewicz, P., Sakwa, R. (Eds) (2013), 22 Ideas to Fix the World: Conversations with the World's Foremost Thinkers, New York University Press and the Social Science and Research Council, New York

    Garfinkel, H. (1972),"Studies in the routine grounds of everyday activities", in D. Sudnow (Ed), Studies in social interaction, New York: The Free Press, 1-30

    Gunn W., Otto T., Smith R.C. (Eds) (2013), Design Anthropology: Theory and Practice. Blomsbury Academic, London-NewYork

    Helsinki Design Lab (2013), What is strategic design? http://www.helsinkidesignlab.org

    Kahneman, D. (2012), Pensieri. Lenti e veloci, Mondadori, Milano

    Moretti, E. (2014), La nuova geografia del lavoro, Mondadori, MIlano

    Sunstein C., Thales R. (2009), Nudge. La spinta gentile, Feltrinelli, Milano

     

     

     

    Nota(1) Per una trattazione esaustiva delle attività condotte da SocialFare si rimanda al sito www.socialfare.org

    Nota(2) Si vedano: Garfinkel (1972), Gunn, Otto e Smith (2013) e i siti http://en.wikipedia.org/wiki/Ethnography http://www.experientia.com/services/understanding/ethonographic-research/

    Nota(3)   Si veda Kahneman (2012) e anche Sunstein e Thales (2009)

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